Comment améliorer simplement tous les styles de management ?

Chaque style de management peut être amélioré

Chaque style de management peut être amélioré

Alors qu’un peu partout dans le monde poussent comme des champignons des écoles de management, jamais le concept même de management n’a fait l’objet d’un consensus, y compris parmi les chercheurs qui travaillent sur le sujet. A défaut d’en avoir approfondi les fondements, les experts ont surtout tenté, du moins jusque là, une difficile classification de ce qu’il faut bien qualifier de « styles de management ». Le style autoritaire, qui prédomine dans les grandes entreprises françaises, est basé sur le principe de l’obéissance si cher aux organisations militaires. Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie et la communication réduite à son strict minimum. Toute désobéissance se traduit par des sanctions. Ce style de management présente l’avantage de donner des résultats rapides. Il convient parfaitement aux situations d’urgence. En revanche, il étouffe la motivation et la créativité des collaborateurs. Il crée dans l’entreprise un climat de calme apparent qui peut cacher bien des frustrations. Dans son livre « Le silence des cadres »[1], le sociologue Denis Monneuse évoque le mal être des cadres français, en quête de reconnaissance face à un management qui ne les écoute pas vraiment.

Des styles de management, il n’en manque guère! Le célèbre psychologue américain Rensis Likert en a recensé quatre principaux : le style autoritaire, évoqué plus haut, le style paternaliste, le style consultatif et le style participatif. Sa classification est aujourd’hui largement reprise par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Ce classement n’est que théorique car, sur le terrain, il n’y a pas de « style pur ». Selon la situation, un manager autoritaire peut se monter paternaliste ou consultatif, ce qui l’amènera à jongler avec les avantages et les inconvénients de tel ou tel style de management. Plusieurs enquêtes montrent qu’un de ces quatre styles tend à s’imposer avec l’invasion des nouvelles technologies. Il s’agit du management participatif. Son principal avantage ? Il  évite les risques des décisions prises par un seul manager (voir à ce sujet http://management-vedique.com/comment-un-manager-peut-il-sassurer-de-prendre-de-bonnes-decisions/). Une classification plus récente du linguiste britannique Richard D. Lewis s’est intéressée au lien entre style de management et culture locale. Le credo de cette nouvelle classification est que l’on ne conduit pas une entreprise de la même manière au Japon, aux Etats-Unis ou en France. « Tout est question de culture » explique Richard D. Lewis dans son livre « When Cultures Collide »[2]. L’auteur a identifié 24 cultures managériales dans le monde. Plus fine que celle de Rensis Likert, sa classification permet aux entreprises de mieux se repérer entre les différentes cultures qui influent sur le management dans les grandes entreprises internationales. Elle n’en  garde pas moins un côté caricatural. Exemple ? Les anglais sont diplomates, les français autocrates !

 

Le psychologue Rensis Likert

Le psychologue Rensis Likert

Spécialiste de l’intelligence émotionnelle[3], le psychologue américain Daniel Goleman a également apporté sa contribution à ces tentatives de classification. Il a identifié six styles de management entre lesquels le manager peut naviguer au gré des situations et des besoins. Le manager ‘coercitif’ exige de ses collaborateurs l’application immédiate de ses décisions. Sa phrase fétiche est « faites ce que je vous dis ». Le manager ‘autoritaire’ les mobilise en fonction de sa vision. Il leur dit « suivez moi ». Le manager ‘affiliatif’ crée avec eux des liens affectifs et un climat d’harmonie. Son credo est « l’humain avant tout ». Le manager ‘démocrate’ bâtit le consensus grâce à leur participation. Il leur dit « qu’en pensez-vous ? ». Le manager ‘cadenceur’ attend de ses collaborateurs excellence et autonomie. Sa phrase fétiche est « faites comme moi, maintenant ». Enfin, le manager adepte du ‘coaching’ prépare ses collaborateurs pour l’avenir. Il leur dit « essayez cette façon de faire ». Daniel Goleman estime que le manager ‘coercitif’ est le moins performant dans la plupart des situations et que le manager ‘affiliatif’ est celui qui permet aux employés d’être les plus heureux dans leur travail, créant ainsi des liens affectifs puissants favorisant la loyauté à l’entreprise. Ce point de vue est en phase avec les résultats de l’étude de la Fuqua School of Business de Duke University. Cette dernière  a montré que, dans les projets nécessitant beaucoup de communication,  les managers autoritaires étaient les moins performants alors que les managers démocratiques obtenaient les meilleurs résultats. Conclusion de Daniel Goleman? Le bon manager est celui qui est suffisamment flexible pour adopter tour à tour l’un de ces six styles selon les besoins du moment.

Daniel Goleman

Daniel Goleman

Qu’elles comptent quatre, six ou vingt quatre styles, ces différentes classifications s’appuient pour l’essentiel sur la psychologie et les sciences du comportement. Elles restent par bien des côtés superficielles. De nouvelles initiatives essaient d’aller plus loin en s’appuyant sur l’apport des neurosciences. C’est le cas du « neuro-management ». Son objectif ? Mettre à profit le fonctionnement du cerveau révélé par cette discipline, à la fois en termes d’émotions et d’intuitions. Ce courant, qui tente d’appréhender l’apport du cerveau droit dans le management à coup de clichés issus de l’imagerie médicale, s’est surtout développé aux Etats-Unis[4]. De travaux associant neurologues, biologistes et chercheurs en sciences sociales démarrent tout juste en France. Leur objectif  est simple : il s’agit de développer les phénomènes subjectifs comme l’intuition, la pratique sur le terrain ayant montré que les managers qui font confiance à leurs intuitions s’en sortent mieux que les autres. Plusieurs Business Schools entendent participer à ce mouvement en France (voir à ce sujet http://management-vedique.com/un-manager-doit-se-preoccuper-du-bonheur-de-son-personnel/). Dernière en date : la Kedge Business School de Marseille qui vient de créer la chaire « Bien Etre et Travail » afin de « promouvoir des modes de management innovants et participer au développement d’un management performant »[5].

Neurophysiologie de la transcendance

Neurophysiologie du cerveau

Dans une perspective d’approfondissement du concept de management, le management védique s’appuie sur une connaissance bien plus profonde des lois de la nature. Issue du Véda, cette connaissance immémoriale est à la base des pratiques que nous évoquons régulièrement dans ces colonnes : Ayurvéda, Sthapatya Véda (voir à ce sujet http://management-vedique.com/tournez-vos-bureaux-a-lest/), techniques de méditation, Yoga, etc. Le management védique n’entre en concurrence avec aucun des styles de management évoqués plus haut. Sa seule ambition est de porter chacun d’entre eux à un meilleur niveau de fonctionnement. A la base, le management védique organise et coordonne le personnel et les ressources de l’entreprise en vue d’atteindre des objectifs spécifiques. Dans ce cadre, le manager doit être en mesure de comprendre tous les aspects concernant le personnel et les ressources impliquées dans cet effort, ce qui exige une vision extrêmement large. Un verset du Rig Véda explique en substance que le management doit être organisé à partir des racines de l’intelligence et que si on ne s’occupe pas des racines, on ne récoltera pas de fruits. Ces racines de l’intelligence se trouvent au niveau le plus silencieux de la conscience humaine et auquel donne accès l’expérience de la méditation transcendantale. La recherche a montré un développement significatif de l’intelligence ainsi qu’une croissance du Quotient Intellectuel chez les étudiants qui avaient pratiqué régulièrement cette technique sur une période de deux ans en comparaison avec des sujets témoins[6].

Meilleure contribution des managers

Meilleure contribution des managers

Résultat : la pratique de la méditation transcendantale en entreprise améliore sans effort chaque style de management. Avec le temps, le manager devient plus flexible, ce qui lui permet d’adopter en souplesse selon les circonstances tel ou tel style de management. Mais, introduire une pratique de méditation dans l’entreprise pour combattre le stress et affronter les défis d’une économie mondialisée n’est qu’une première étape pour répondre aux nouvelles attentes des entreprises. Toutes demandent de plus en plus à leurs employés. Leurs exigences sont telles qu’elles empiètent dangereusement sur la vie privée de leur personnel. Mais voilà, la vie familiale a aussi ses exigences. Elle nécessite aussi une attention de tous les instants. Où ira le partage entre vie privée et vie professionnelle? Cette séparation s’est encore réduite lorsqu’Apple a présenté récemment les dernières versions de ses systèmes d’exploitation comportant des fonctions partagées de santé, de vie à domicile, d’objets connectés, de paiements et d’identité numérique.  A terme, parions que l’entreprise voudra que 100 % des ressources de l’esprit et de l’intelligence d’un manager lui soient acquises. Elle fera tout pour qu’il en soit ainsi. La famille aussi voudra que 100 % de qualités de cœur de ses membres lui soit acquises. Elle fera aussi en sorte que cela soit le cas. Cette évolution, dont nous constatons déjà les premiers effets, représente un défi totalement nouveau pour la conscience de l’individu. Il ne pourra répondre à ces nouvelles exigences qu’en développant totalement les potentialités de son cerveau, alors qu’aujourd’hui les scientifiques nous disent qu’il n’utilise que 5 à 10 % de son potentiel mental. C’est comme si vous aviez une Maserati, mais que vous ne rouliez qu’en première, ignorant que la voiture dispose d’autres vitesses lui permettant de rouler plus vite! Les technologies issues du Véda, dont la méditation transcendantale, développent totalement ce potentiel du cerveau nécessaire pour améliorer les capacités de management de tout manager.

 

Jo Cohen

 

 

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[1]                                             Le silence des cadres, Denis Monneuse, Editions Vuibert.

[2]                                              “When Cultures Collide, Leading across cultures”, Richard D. Lewis, Troisième édition brochée,1996

[3]                                              Voir à ce sujet « L’intelligence émotionnelle », Daniel Goleman, Editions de Poche

[4]                                              Parmi ses figures de proue, citons Antonio Domasio, professeur de neurobiologie à l’université de Caroline du Sud et Baba Shiv, professeur de marketing à la Stanford Graduate School of Business.

[5]                                             Sylvie Brunet, professeur à la Kedge Business School, devient Professeur Titulaire de la Chaire « Bien-Être et Travail », et Francois Silva, également professeur, prendra en charge les activités de recherche académique de la Chaire.

 

[6]                                             Sources I : Personality and individual Differences 12 : 1105 – 1116, 1991

 

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