Comment un manager peut-il s’assurer de prendre de bonnes décisions?

L'explosion de Tchernobyl est un problème de management

L’explosion de Tchernobyl est un problème de management

Nous avons tous en mémoire l’accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl et ses dramatiques conséquences. Problème classique de management, la cause directe de cet accident a fait l’objet de nombreuses analyses. Pour l’essentiel, raconte le site Wikipedia, un essai d’îlotage était prévu sur le réacteur n° 4 de la centrale afin de tester l’alimentation électrique de secours permettant au réacteur de fonctionner en toute sécurité pendant une panne de courant. Pour mener à bien cet essai, la puissance thermique du réacteur avait été réduite de 1 000 MW à 200 MW dans la nuit du 25 au 26 avril 1986. L’essai en question était initialement prévu pour la journée du 25 avril, mais, compte tenu d’une panne intervenue sur une autre centrale électrique, le centre de régulation de Kiev a demandé de retarder l’essai car son énergie était nécessaire pour satisfaire la consommation électrique de la soirée. À 23 h 04, le centre de régulation de Kiev donne l’autorisation de reprendre l’essai. L’accident s’est produit peu après suite à une série d’erreurs commises par les techniciens de la centrale. Obéissant aux ordres de leur supérieur, Anatoli Diátlov, les techniciens court-circuitent plusieurs sécurités. Ils ont notamment violé des procédures garantissant la sécurité du réacteur et donc de la centrale. Depuis sa mise en service en 1977, cette centrale était dirigée par Viktor Petrovitch Brioukhanov, un ingénieur en thermodynamique qui n’était aucunement un spécialiste du nucléaire. Ce directeur faisait partie d’une génération d’hommes promus grâce à « leur volontarisme militant, qui consistait d’abord et avant tout à remplir et dépasser le plan de production, nonobstant le respect des normes de construction ou de sécurité ». Inutile d’aller plus loin pour comprendre que la cause de l’accident est une enchaînement de mauvaises décisions dont les terribles conséquences sont encore visibles aujourd’hui

L’histoire du management de toutes les activités humaines est ainsi jalonnée d’épisodes de mauvaises décisions, voire de décisions absurdes dont les conséquences sont d’autant plus dramatiques que nous vivons dans un monde à haut risque. Le chercheur français Christian Morel s’est penché sur ce sujet depuis plus d’une décennie, traquant les mauvaises décisions à l’intérieur des cockpits d’avions de ligne, à bord de sous-marins nucléaires, dans les blocs opératoires des hôpitaux ou encore chez les guides de haute montagne. Si ‘Décisions absurdes’[1], le premier ouvrage qu’il a publié en 2002 et qui a reçu le Stylo d’Or de l’ANDRH, dresse surtout un diagnostic, ‘Décision absurdes II’ publié l’an dernier s’attache à proposer des solutions. L’auteur préconise le débat contradictoire, déterminant selon lui pour éviter la prise de mauvaises décisions. Il esquisse des «métarègles de la fiabilité», synthèse de lois sociologiques et de prescriptions cognitives, comme la formation aux facteurs humains, les politiques de non-punition, les processus d’avocat du diable ou l’interaction généralisée.

Christian Morel reconnait que tous les principes de management ont leurs effets pervers. Le strict respect de la hiérarchie est à l’origine de plusieurs catastrophes aériennes. Le sacro-saint principe de la sanction des erreurs a aussi ses revers puisqu’il entrave la remontée des informations. C’est d’ailleurs ce qui a poussé certaines compagnies aériennes et certains hôpitaux à définir des procédures de « non-punition ». Respectant l’anonymat, ces procédures favorisent la remontée de comptes rendus circonstanciés sur les causes de certains dysfonctionnements. Le management par consensus, source de bonne entente, a aussi son revers de médaille. Il oscille entre deux extrêmes : le ralliement à des positions radicales ou le renforcement d’une pensée unique qui empêche l’expression d’opinions dissidentes. Quant à la transmission des consignes, elle est parfois volontairement bloquée pour des raisons de sécurité : lors du lancement d’une fusée Ariane, les techniciens chargés d’annuler à tout moment le processus s’ils détectent des anomalies sont placés dans un local privé de tout moyen de communication, ceci afin d’éviter d’éventuelles pressions de leur hiérarchie.

Christian Morel

Christian Morel

Alors que Christian Morel a focalisé ses recherches sur le plan organisationnel, faisant implicitement l’hypothèse que la mauvaise décision est incontournable, d’autres recherches se sont évertuées à comprendre en profondeur les mécanismes de prise de décision ainsi que la neurophysiologie qui les accompagne. La dimension culturelle est aussi à considérer car un manager nippon pense et décide dans une perspective de 10 ans alors qu’un manager américain ne voit pas plus loin que le quarter, le trimestre en cours. Un trader va même décider en quelques secondes d’acheter tel ou tel titre. L’affaire Kerviel est de toutes les mémoires.

Toute décision comporte une dimension objective, liée à l’intellect, et une dimension plus subjective liée à l’intuition. La bonne décision intervient quand ces deux dimensions, liées aux deux hémisphères du cerveau, sont en synergie. Or, plusieurs enquêtes ont montré que la majorité des managers vont rarement au-delà de l’analyse intellectuelle du cadre de la décision à prendre. Ils n’atteignent pas le stade opérationnel quand ils font appel à leur intuition. Il faudrait donc développer l’esprit conscient du manager, ce que font en principe les techniques de méditation. Elles permettent de transcender la complexité du mécanisme de décision pour écouter la voix intérieure.

Norman Rosenthal

Norman Rosenthal

Dans son ouvrage ‘Transcendance’, Norman Rosenthal, M.D., professeur de psychiatrie à la Georgetown Medical School, évoque les recherches qu’il a conduites au National Institute of Mental Health. Il explique que la Méditation de la pleine conscience accroît l’activité neuronale dans certaines zones du cerveau en relation avec les émotions, le cerveau limbique notamment, mais aussi les régions frontales qui interviennent dans les mécanismes de décision. Avec la Méditation Transcendantale, poursuit Norman Rosenthal, l’effet est plus global. Avec la pratique régulière, la cohérence des ondes cérébrales s’accroit dans les différentes parties du cerveau. La Méditation Transcendantale calme le cerveau en organisant les zones du cortex préfrontal qui améliorent la concentration, la performance et les mécanismes de prise de décision. Le psychiatre Christopher Clark explique pour sa part que les recherches scientifiques ont montré que les personnes pratiquant la Méditation Transcendantale étaient capables de différencier un objet de son contexte et prendre ainsi des décisions plus rapides et plus précises. La Méditation Transcendantale développe le cerveau dans sa globalité, y compris au niveau des centres de contrôle. Sa pratique régulière favorise un fonctionnement plus ordonné et cohérent du cerveau, source de perceptions plus fines et d’intuitions plus puissantes. Bien entendu, ces mécanismes sont freinés par le stress.

Rien donc n’empêche une entreprise de mettre en place une organisation qui limite les erreurs dans la prise de décision tout en invitant ses managers à pratiquer une technique de méditation, un moyen plus sûr encore de diminuer les risques d’accidents suite à de mauvaises décisions.

Jo Cohen

 

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[1] Editions Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines, 2002

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