Du benchmarking à la cohérence interne de l’entreprise !

 

La cohérence est un mode de fonctionnement

La cohérence est un mode de fonctionnement

Chefs d’entreprises et top managers font de plus en plus appel à des « démarches extérieures » afin de se positionner sur leur marché, notamment face à la concurrence. Dans cette perspective, des techniques comme le benchmarking leur permettent d’importer les pratiques des meilleures entreprises du secteur. Autre démarche, des cabinets d’analyse vont passer au peigne fin leur stratégie et leur vision du marché afin d’évaluer leur capacité à les mettre en pratique. Le cabinet américain Gartner a acquis dans cette spécialité une notoriété mondiale avec son concept de Magic Quadrant.

Selon Wikipedia, le benchmarking est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance de certains processus d’une organisation à partir d’un indicateur chiffré de performance tiré des résultats de l’entreprise qui a le mieux réussi dans le domaine. Le concept a vu le jour au début des années 1980 lorsque Xerox, leader mondial de la reprographie, cherchait à moderniser sa gestion des stocks en limitant les risques. L’américain a décortiqué les « meilleures pratiques » des concurrents ainsi que celles pratiquées dans d’autres secteurs économiques. Résultat ? Xerox a fini par adopter les pratiques d’une société de vente d’articles de sport par correspondance ! « Le benchmarking est très prisé dans le secteur bancaire en France » précise à ce sujet Guillaume Alméras, animateur du site spécialisé scoreadvisor.com. Se comparer aux « leaders » et s’inspirer de leurs meilleures pratiques suffit-il à faire d’une entreprise un autre leader? Se placer dans le quadrant des leaders du Gartner fait-il automatiquement d’une entreprise un futur leader? Ces questions interpellent tous les managers.

Lumière cohérente

Lumière cohérente

L’expérience de plusieurs décennies de benchmarking montre que la décision de recourir à une telle démarche exige de nombreuses conditions, notamment que les différentes couches du management soient impliquées dans la démarche. Une mauvaise communication peut aussi perturber le bon déroulement d’une démarche de benchmarking. Les mêmes exigences s’appliquent à l’analyse stratégique qui ne s’exécute correctement dans l’entreprise qu’à la condition que tout le management soit impliqué. Ces exigences montrent que la « cohérence interne » de l’entreprise est indispensable. Comment expliciter ce concept de cohérence interne? Simplement, comme cela s’entend en biologie ou en physique.

Le Dr. Robert Keith Wallace

Le Dr. Robert Keith Wallace

Dans un organe vivant, tant que les cellules savent qu’elles font partie d’un tout, la division cellulaire se fait dans le respect de l’intérêt général. Au moment de la division, chaque cellule donne une cellule fille. Quand l’appartenance au tout diminue, à cause du stress ou pour toute autre raison, la cellule se divise sans tenir compte de son environnement. Elle donne alors deux cellules filles. Ce mécanisme de division anarchique mène directement au cancer. Ce mécanisme existe aussi dans la physique avec la cohérence de la lumière du laser. Il s’agit d’un principe universel qui s’applique tout autant aux organisations. Dans une entreprise, un employé qui agit de la même manière qu’une cellule « folle » met en danger toute l’entreprise. La cohérence interne de cette entreprise diminue. Les employés ne poussant pas dans la même direction, la productivité générale baisse.

Cohérence des EEG dans la bande Alpha

Cohérence des EEG dans la bande Alpha

La cohérence interne d’une entreprise représente une énergie fabuleuse qui peut la propulser aux sommets dans son domaine. Pensez à l’analogie des soldats marchant au pas sur un pont. Si la fréquence du pas est proche de la fréquence propre du pont, l’énergie qui va s’accumuler dans la structure peut entraîner sa dislocation. La cohérence d’une entreprise va dépendre de la cohérence de chaque employé et donc de la cohérence du fonctionnement de son cerveau droit et de son cerveau gauche. Les faits montrent que la cohérence des entreprises reste un problème, surtout depuis l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y, dominée par le cerveau droit, alors que les « baby boomers » et la génération X qui les ont précédés sont dominées par le cerveau gauche. La génération Y fonctionne par hyperlien et ne supporte pas l’ennui quand ses aînés ont une pensée analytique et procèdent pas à pas. Leurs comportements en entreprise sont très différents, ce qui crée une couche supplémentaire d’incohérence à l’heure où les entreprises ont de plus en plus besoin de cohérence.

Quarante années de recherches sur les EEG du cerveau montrent une augmentation de la cohérence des ondes cérébrales dans la bande alpha pendant la pratique de la méditation transcendantale. Plus une personne pratique cette technique de méditation, plus la cohérence de ses EEG augmente, optimisant le fonctionnement global du cerveau. « Ce constat est spécifique à la pratique de la méditation transcendantale » explique le Dr. Robert Keith Wallace, spécialiste de neurophysiologie à la Maharishi University of Management (Fairfield, Iowa). Il précise que l’augmentation de la cohérence des ondes cérébrales par la pratique régulière de la méditation transcendantale se traduit entre autre par plus de créativité, plus d’intelligence et par un raisonnement plus moral.

Effets de la cohérence des EEG

Effets de la cohérence des EEG

Plusieurs études confirment la croissance de la cohérence dans le fonctionnement de tout ou partie de l’entreprise avec des résultats significatifs à la clé lorsque la méditation transcendantale est pratiquée par un certain pourcentage de son personnel et non plus par quelques individus isolés. Exemples choisis. Le top management d’une société norvégienne de production de pétrole et de gaz apprend la technique de méditation transcendantale. Une étude conduite par Schmidt-Wilk, Alexander et Swanson (1995) dans cette entreprise conclut que la pratique régulière de la méditation transcendantale améliore les relations interpersonnelles, l’harmonie et la cohérence de ce groupe. Dans un fond commun de placement australien, ce sont 200 commerciaux du département des ventes -qui en compte 350- qui apprend la technique de méditation transcendantale. L’étude de Swanson & Oates (1989) sur ce cas montre que, dès la première année, les ventes ont progressé de 250 %. La cohérence du groupe s’est accrue à mesure que le stress des objectifs a diminué et que les relations interpersonnelles et les relations avec les clients se sont améliorées. L’étude de Schmidt-Wilk, Alexander et Swanson (1996) rapporte qu’après que vingt employés d’une société allemande de financement de cent personnes ont appris la méditation transcendantale, la direction a noté un plus grand volume de prêts, une amélioration du climat de travail, une réduction marquée du nombre de cas d’insolvabilité et des plaintes de clients. La croissance qui s’en est suivie a été de 230 % en quatre ans, celle des bénéfices de 300 % alors que le personnel ne s’est accru que de 28% !  Ces exemples montrent que des résultats spectaculaires se produisent si un certain pourcentage du personnel pratique la méditation transcendantale. Ce pourcentage dépend bien sûr de la taille de l’entreprise. Une fois atteint, le mode de fonctionnement de l’entreprise bascule vers un mode plus cohérent.

 

Jo Cohen

 

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