Le management doit tirer parti du « plein potentiel des lois de la nature »

Chaque pays a son style de management (Hokuto Suisse)

Chaque pays a son style de management (Hokuto Suisse)

La culture d’un pays influence fortement son style de management. En France, malgré la révolution de 1789, le modèle qui prédomine encore dans les grands groupes s’inspire fortement de la monarchie. L’autorité suprême est exercée sans partage par un patron de « droit divin ». Les décisions qu’il prend sont peu consensuelles, même lorsque des discussions sont prévues pour permettre aux cadres de donner leur avis. Ces discussions sont organisées de telle manière que le fond n’est jamais abordé, faute de temps, ce qui donne souvent l’impression d’un simulacre de participation. Des décisions majeures peu consensuelles sont donc prises rapidement, voire dans la précipitation.

L’adhésion des cadres français dans un tel contexte n’est souvent que de façade. A la première occasion, ils contestent des décisions déjà entérinées, créant un climat d’incohérence dans l’entreprise. Certains pensent que le boss qui a pris telle ou telle décision ne sera peut être plus là dans un an ou deux et qu’il n’y a qu’à attendre patiemment que le vent tourne. L’image que donne cette situation est celle d’un manque de cohérence qui avive une lutte acharnée pour les postes à responsabilité, voire celui du « big boss ». Comment d’autres pays perçoivent-ils notre façon de manager? Les managers hollandais estiment que les managers français sont « boss oriented », là où eux sont « business oriented ». Comme chez les japonais, les hollandais respectent les décisions prises car ils participent activement à les rendre consensuelles.

Le mal français reste d'actualité

Le mal français reste d’actualité

Pour comprendre les racines profondes de ce management à la française, rien de mieux que de se replonger dans « Le mal français », le livre de l’ancien ministre Alain Peyrefitte. Plus d’un quart de siècle a passé depuis la première parution de ce classique de la pensée politique en France. Hélas, le mal qu’il met en évidence est toujours présent. Le livre reste donc d’actualité. Invitant à l’action, l’ancien ministre raconte comment ses projets de réformes ont trébuché… à cause de ce mal dont chacun cherche le remède miracle. Parmi les plus grandes puissances du monde au début du siècle, la France a été distanciée par de nombreux pays à cause de ce mal français qui freine toute réforme. Heureusement, il n’y aura peut être pas besoin de chercher : l’invasion des nouvelles technologies de communication tend à réduire naturellement l’épaisseur de la couche hiérarchique de tous les styles de management.

Le facteur humain devient la priorité

Le facteur humain devient la priorité

Avec un peu de recul, et au delà des différences culturelles, on remarque que les paradigmes qui fondent le management ont largement évolué au cours du XXème siècle, y compris en France. Les valeurs matérielles qui ont dominé les paradigmes de la première moitié du siècle dernier ont fait progressivement place au facteur humain. Stress et créativité sont devenus d’importants marqueurs alors que se dessine la prochaine étape, celle de la connaissance. Certains experts parlent d’une « industrie de la connaissance ». Or le Véda nous apprend que la connaissance de toutes lois de la nature est structurée dans la conscience. Le management de demain passera donc obligatoirement par le développement du plein potentiel des lois de la nature ainsi que le propose le management védique. Le développement de la conscience par des techniques comme la méditation en sera le coeur. Aujourd’hui, partout dans le monde, des sociétés pionnières défrichent le long chemin qui reste à parcourir, y compris en France. Cette phase de transition ouvre la voie à toutes sortes de tentatives autour d’une large panoplie d’outils « anti-stress », de la sophrologie en passant par le rire ou le Yoga. La méditation reste néanmoins la voie royale de ces expérimentations.

Cette transition est en marche. Exemple révélateur, Microsoft France a lancé il y a trois ans un plan « Bien-être et performance » destiné à ses 1 700 collaborateurs. L’objectif selon Yves Grandmontagne, DRH de la filiale du géant mondial, améliorer le travail des salariés selon la règle du donnant-donnant : prévention du stress grâce à des exercices respiratoires, amélioration de l’environnement de travail et des méthodes de management. L’entreprise propose des formations d’accompagnement à la prise de fonction des managers afin de développer l’écoute au quotidien du retour des collaborateurs vis-à-vis des managers. Des enquêtes annuelles prennent en compte l’évaluation des managers. « Nous ne pouvons pas accepter n’importe quel résultat à n’importe quel prix, c’est-à-dire n’importe quel comportement. Il faut dans ces cas un certain courage d’entreprise pour ne pas accepter des modes de fonctionnement qui peuvent être totalement délétères » explique Yves Grandmontagne. A défaut d’avoir retenu les meilleurs outils contre le stress, Microsoft France a adopté une démarche globale visant à simplifier ses procédures, réduire la charge de travail et diminuer le nombre de réunions.

La connaissance est structurée dans la conscience

La connaissance est structurée dans la conscience

Pourquoi ne pas tirer alors parti du plein potentiel des lois de la nature ? Plusieurs études de cas qui ont fait l’objet d’articles dans des revues scientifiques permettent de mieux appréhender ce concept du « plein potentiel des lois de la nature ». Ainsi, en Australie, une société financière a proposé l’apprentissage de la Méditation Transcendantale aux 350 personnes de son service commercial (étude publiée par Swanson & Oates en 1989). Après un an, 55% des employés avaient appris la technique. Au niveau de l’entreprise, l’exercice a montré une progression de 250 % des ventes par rapport à l’exercice précédent. Les employés ayant appris la  Méditation Transcendantale avaient contribué pour l’essentiel à cette envolée des ventes. Un questionnaire a permis de noter parmi le personnel ayant appris cette technique une diminution des tensions et de l’anxiété, une diminution de l’insomnie, plus d’énergie et de meilleures relations avec les clients…et la famille.

Dans une autre étude de cas réalisée en 1996, Schmidt-Wilk, Alexander & Swanson rapportent que la direction d’une petite société financière allemande de cent personnes a décidé d’intégrer la technique de Méditation Transcendantale au programme de formation de son personnel. Aussitôt que 20 employés avaient appris la technique, la direction a noté une croissance du volume de prêts, une amélioration du climat de l’entreprise ainsi qu’une réduction du nombre de cas d’insolvabilité et de plaintes de clients. Les quatre années qui ont suivi ont été marquées par une forte croissance : le bilan s’est en effet amélioré de 230 %, les bénéfices de 300 % alors que la croissance du personnel n’a été que de 28 %  (Gottwald & Howald, 1989, 1992).

 

Jo Cohen

 

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